Insights
経営・組織の実務知中期経営計画、KPI、経営会議、組織、人事制度について、私が何を確認し、どう進めるかを書いています。
すべてを一度に変える必要はありません。いまの課題に近いものから読んでみてください。
経営戦略・中期経営計画
中期経営計画の作り方
作って終わらない「実行される経営計画」の設計方法
3年後の売上目標は決まった。では、そのために来月から何を変えるのか。私は、中期経営計画をつくるときに、ここまで具体的にしたいと考えています。数字に加えて、人員、役割、進める順番、確認する場を…
記事を読む中期経営計画が現場で実行されない7つの原因
計画を「経営のOS」に変える方法
計画はあるのに進まない。そんなとき、私は社員の意識を問う前に、誰が何を進めることになっているかを確認します。担当者に時間と権限はあるか。止まったときに、経営陣が判断する場はあるか。計画と普段…
記事を読む事業推進・KPI・管理会計
KPIの作り方
売上目標を現場の行動まで分解する実践ステップ
その数字が悪くなったら、誰が何を変えるのでしょうか。KPIを決めるとき、私はこの問いを置きます。集計できる数字を増やすだけでは、仕事は変わりません。目標との関係を考え、担当者が判断に使える数…
記事を読むKPI会議が「数字の報告会」になる原因
成果につながるレビュー会議の進め方
数字の説明を聞いて、会議が終わる。翌月も同じ説明になる。そうなっているなら、何を決める会議なのかを見直したいところです。私は、目標との差、考えられる理由、次に変えることを順に確認します。…
記事を読む受託開発と制作会社で売上が伸びても利益が残らない理由
受託開発・制作会社の利益を、見積もり、実績工数、追加対応、外注費、評価から考える記事。架空の案件採算例と、部門をまたぐ業務設計の事例を紹介します。
記事を読む会議体・意思決定
経営会議では何を議論すべきか
報告会にしないアジェンダ設計
経営会議で、何を決める予定でしょうか。議題が『営業報告』『採用状況』だけだと、説明を聞いて終わりがちです。私は、誰に何を判断してほしいのかが分かる議案に変えるところから始めます。…
記事を読む会議で決まったことが実行されない会社の改善方法
決定管理の基本
『それで進めましょう』と決めたあと、誰が何をすることになっていますか。会議で合意できても、その先の仕事が決まっていないと進みません。担当、期限、どこまでできたら完了かを、その場で確認したいと…
記事を読む業務設計・仕組み化
組織設計・成長ステージ
社員50人・100人・300人で会社に起こる組織課題の違い
成長の壁を越える設計
社員が増えると、社長が直接見て決めるやり方では追いつかなくなる場面が出てきます。ただ、100人になったら必ずこの制度、とは考えていません。事業や拠点の数、判断の量を見ながら、次に必要な役割を…
記事を読む権限委譲の進め方
社長から管理職へ意思決定を移す5ステップ
『任せます』と伝えたのに、また社長へ確認が来る。何をどこまで決めてよいかが、相手に伝わっているでしょうか。私は、任せる仕事と一緒に、判断基準、使える予算、相談する条件を具体的にします。…
記事を読む社長が現場から抜けられない会社をどう変えるか
経営者の仕事を再設計する
自分でやったほうが早い。社長として、そう感じる仕事はあると思います。ただ、その仕事が増え続けると、次の事業や幹部育成に使う時間がなくなります。まず、どの仕事に時間を使い、何が揃えば任せられる…
記事を読む社長に集まる承認をどう減らすか
決裁権限表の設計例と移行手順
社長への承認集中を減らすため、金額・例外・影響範囲で決裁を分ける方法を解説。決裁権限表の例、試行から権限移譲までの手順、報告との違いを紹介します。
記事を読む組織再編後に仕事が止まる原因
役割・KPI・会議・評価を見直す順番
組織再編後の責任の空白や二重承認を、実際の仕事から見つける方法を解説。成果責任、部門間の受け渡し、KPI、会議、評価を見直す順番と事例を紹介します。
記事を読む管理職・マネジメント
管理職に求める役割をどう定義するか
マネージャー要件の作り方
『部長なのだから、もっとマネジメントしてほしい』。そう伝える前に、何をしてほしいのかを具体的にしたいと思います。本人が出す成果、部下に任せる仕事、自分で決める範囲を分けて書くと、期待の違いが…
記事を読む管理職が育たない会社に共通する7つの特徴
研修より先に変える仕組み
管理職が育たないとき、研修を追加する前に見たいことがあります。その人に何を任せ、どんな判断を経験してもらっているか。管理職の仕事をする時間はあるか。本人の学びと、会社側の任せ方を一緒に考えま…
記事を読む部長にPL責任を持たせるには
予算・権限・会議・評価の整え方
部長に損益責任を任せる際に必要な、数値の定義、予算、権限、レビュー、評価の設計を解説。本人が動かせる要因と全社で決める要因を分ける方法を紹介します。
記事を読む管理職が連続して辞めたとき経営者が最初の30日で確認すること
管理職の離職が続く会社で、業務継続、残る管理職の負荷、役割と権限、経営との対話を確認する方法。最初の30日の行動例と、改善状況を見る指標を紹介します。
記事を読む経営人材・後継者育成
次世代経営者を育成するために必要な5つの経験
研修だけでは育たない理由
次の経営を任せたい人に、いま何を決めてもらっているでしょうか。私は、経営の知識を学ぶことと、実際に人やお金をどう使うかを考えることを、両方大切にしています。本人の経験に合わせて、任せる判断を…
記事を読む後継者に経営を任せるまでの育成計画
事業計画と経営会議を使う方法
後継者育成を、知識の習得から実際の判断と振り返りへつなぐ方法。事業計画、予算、議案、幹部との分担を題材に、任せる範囲を段階的に広げる設計を紹介します。
記事を読む人事制度・組織開発
人事制度の作り方
等級・評価・報酬を一貫させる基本設計
評価シートを作り直せば、人事制度の問題は解決するでしょうか。私はその前に、会社が誰に何を期待し、何を評価して、処遇へどう反映しているかを確認します。等級、評価、報酬を並べてみると、直すべきと…
記事を読むIT・Web企業の評価制度
エンジニアと管理職を同じ物差しで評価してはいけない理由
専門性を高めたい人が、給与を上げるために管理職になる。それは会社にとっても本人にとっても、よい選択なのでしょうか。私は、専門職と管理職にそれぞれ期待する仕事を整理し、キャリアと処遇を考えたい…
記事を読む離職率を改善する方法
退職理由の集計より先に見るべき組織の構造
退職理由は集めている。でも、次の離職を防ぐために何を変えるかが見えない。そうしたときは、在籍している人の仕事と相談の経路も見たいと思います。部門や役割ごとの違いを確認し、問題を一括りにしない…
記事を読む管理職の離職が続く会社で最初に確認すべき10項目
管理職が続けて辞めると、残った人に仕事が集まります。欠員を埋める話とあわせて、管理職が何を抱え、どこまで決められていたかも見たいと思います。個人の事情と、共通する会社側の問題を分けて確認しま…
記事を読む人事制度改定の費用は何で変わるか
設計から移行と運用までの見積もりの見方
人事制度改定の費用を左右する対象職種、報酬設計、移行試算、社員説明、運用支援を解説。見積もりの比較表と仮の計算例で、総額と社内負担を確認する方法を紹介します。
記事を読む人事制度コンサルの選び方
提案と見積もりで確認したい10項目
人事制度コンサルを選ぶ際に、事業理解、担当者、役割設計、移行試算、評価運用、費用をどう確認するか。提案比較に使える10項目と、面談で尋ねる質問を紹介します。
記事を読むエンジニア・PM・EMの役割と評価をどう分けるか
エンジニア・PM・EM・Tech Leadの責任を、案件・技術・人材・事業判断に分けて整理。兼務時の負荷、専門職の上位役割、評価の証拠を設計する方法を紹介します…
記事を読む評価制度を変えたのに不満が減らない理由
評価者間のすり合わせ会議の進め方
評価制度導入後のばらつきを、役割の期待値、証拠、判断基準、本人への説明に分けて確認。評価者間のすり合わせ会議の準備と進行、注意点を解説します。
記事を読む外部経営支援・伴走
外部CHRO・外部経営企画を活用すべき会社とは
顧問・コンサルとの違い
経営企画や人事の責任者が必要だと思っても、すぐに採用できるとは限りません。外部に頼む場合も、役職名だけでは仕事は決まりません。私は、何が止まっていて、社内で何ができるかを聞き、担う役割を具体…
記事を読む外部経営企画には何を任せられるか
支援範囲・費用の考え方と最初の90日
外部経営企画に任せられる仕事を、計画・KPI・会議・実行管理に分けて解説。会議回数だけでは分からない費用の見方、社内との分担、開始後90日の進め方を紹介します。
記事を読む経営企画を採用するか外部に依頼するか
成長企業の判断基準
経営企画の採用と外部活用を、仕事の継続性、即時対応、社内体制、権限、費用で比較。併用や社内への引き継ぎも含め、成長企業が選ぶための判断基準を解説します。
記事を読む経営を考える道具
あなたなら、どう決めますか？
社長ならどう決める？経営判断ケース3選
利益が残らない、エース社員を部長にしたらチームが回らない、役員の評価方針が割れる。三つの架空ケースで最初の一手を選び、代表の考え方と比べられます。
道具を使う社長と役員は、同じ会社を見ていますか？
社長と役員の認識を比べる10の質問
計画、会議、権限、評価について二人で別々に答え、回答の違いと「まだ決めていない」項目を並べます。点数や相性の判定ではありません。
道具を使う支援で使う資料の記入例を、架空のサンプルで公開します
経営会議・役割定義・KPI・評価の資料サンプル
議案書、部長の役割定義、事業計画とKPI、評価すり合わせの4種類。架空の会社を例に記入例を示し、空欄のひな形も印刷用に生成できます。
道具を使う社員が増えたあと、誰が何を決めますか？
社員が増える前に考える組織と人員計画
現在と目指す社員数、期間、管理範囲の仮定から、必要になる現場管理職の概算と話し合う論点を整理します。業績予測や適正人数の診断ではありません。
道具を使うその仕事、任せる準備はできていますか？
社長の仕事を任せるための整理ツール
社長が抱える仕事を一つずつ取り上げ、6つの条件を確認して、任せるために整えることを一覧にします。削減時間や費用対効果は扱いません。
道具を使う