人事制度・組織開発

エンジニア・PM・EMの役割と評価をどう分けるか

執筆：山口剛志（株式会社YSKG 代表取締役）公開日：2026年9月16日

PM、EM、Tech Lead。肩書があっても、会社によって担う仕事は違います。私は、名称を決める前に、案件、技術、人材について誰が何を判断するのかを整理します。評価も、その役割から考えます。

この記事ではPMをプロジェクトマネージャーとして扱います。プロダクトマネージャーをPMと呼ぶ会社では、プロダクト戦略や優先順位を誰が決めるかを別に整理してください。

判断の対象を分けて役割を置く

以下は一般的な役割分担の設計例であり、唯一の正解ではありません。

肩書を増やすことが目的ではありません。一人が兼務している場合でも、どの役割として何を判断しているかを分けると、負荷と権限を確認できます。

PMが納期の調整、技術レビュー、部下の育成まで担っている場合、評価項目を整えるだけでは過負荷は解消しません。今後の案件量と人員を確認し、何を他者へ移すかを検討します。

期待する役割を増やすときは、減らす実務も決めます。「育成もしてほしい」と追加しても、個人の開発作業量が変わらなければ、育成は後回しになりやすくなります。

コミット数や処理件数など、数えやすい指標だけで全員を比較しないようにします。担当する仕事の難しさと影響範囲を踏まえ、複数の証拠から判断します。

管理職にならないと報酬が上がらない制度では、専門性を伸ばしたい人が管理職を選ぶことがあります。専門職の上位等級には、個人の高い能力だけでなく、組織への技術的な貢献や影響範囲を定義します。

ただし、上位専門職全員に人事評価や部下管理を求めると、管理職と区別しにくくなります。何を期待し、何を求めないかを役割として説明できるようにします。

公開しているIT企業向けの記事では、全社KGIと各部門が動かせるKPIを分け、役職ごとの比重をシミュレーションした取り組みを紹介しています。

この取り組みで紹介しているのは、本人の役割と動かせる数字を確認したことです。PM・EM・専門職の役割分離を完了した事例としては扱っていません。評価を考える順番の参考にしてください。

兼務は可能ですが、仕事量、権限、判断の衝突を確認します。案件を優先すると育成が止まるなどの問題が続く場合は、分担か作業量の見直しが必要です。

共通の価値観や等級の大きな考え方を揃えつつ、役割に応じた成果と証拠を分ける方法があります。独立した制度を増やす前に、共通部分と固有部分を整理します。

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YSKGは、経営支援、組織・人事コンサルティング、経営者・管理職育成を行っています。計画、役割、人事制度を実際の仕事に合わせて見直し、実行と運用まで支援します。

山口剛志株式会社YSKG 代表取締役

HRR株式会社（現リクルートマネジメントソリューションズ）で人事コンサルティングに従事し、その後、事業会社で総務・人事部長、執行役員、取締役を経験。2019年にYSKGを設立。設立後は複数企業でCHRO、経営企画部長、コーポレート部長などを兼任し、経営と組織・人事の実務を支援。