離職率を改善する方法｜退職理由の集計より先に見るべき組織の構造

離職率を改善したいとき、退職理由の集計だけでは不十分です。退職面談で語られる理由は、給与、上司、キャリア、業務負荷などに分かれますが、その背後に共通する組織構造があることが多いからです。

図解：離職を“構造”で見る

1. 退職者だけでなく“残っている人”を見る

離職者へのアンケートは重要ですが、退職前の兆候や、同じ不満を抱えながら残っている人を把握する方が予防につながります。

2. 離職を部門・上司・在籍年数・職種で分解する

全社平均だけでは原因が見えません。「入社1年以内」「特定上司の配下」「特定職種」「昇格直後」などの偏りを見ます。

3. “退職理由”ではなく“離職プロセス”を追う

入社→配属→1on1→評価→異動→退職までのどこで期待が崩れたかを確認します。

4. 管理職の行動を可視化する

1on1実施率、評価面談品質、育成目標、残業、メンバーサーベイなどを見ます。マネージャーごとの差が大きければ、制度より管理職支援が優先です。

5. キャリアの選択肢を増やす

専門職・管理職、異動、社内公募など、成長の道筋を複線化します。「辞めないと次の経験が得られない」状態を減らします。

離職分析ダッシュボードの最小項目

改善の優先順位

離職率そのものを目標にするより、原因となる管理職・キャリア・業務・処遇の構造を改善し、結果として離職率が下がる設計が持続的です。

YSKGのクライアントではどうだったか

※守秘義務の観点から、業種・規模・数値・時期など、事例の一部を特定できない形に一般化しています。

IT企業で、上司以外の定期面談を置き離職抑制につなげた

YSKGが関わったあるIT企業では、エンジニアの状態把握を直属上司だけに任せず、サポート役の担当者が定期的に面談する仕組みを設けていました。仕事の状況、不満、困っていることを、評価者ではない立場の人が日常的に拾えるようにしたものです。

その結果、このケースでは離職率の低下につながりました。ポイントは「1on1を導入したこと」ではなく、離職兆候を誰が、どの頻度で、どの立場から拾うかを設計したことです。退職面談で理由を集計するより前に、在籍中に本音が出る接点を作ることが重要です。

よくある質問

Q1. このテーマに取り組むとき、最初に何から始めるべきですか？

離職者数と在籍人数を、期間・部門・職種などの同じ単位で確認します。そのうえで、残っている人の負荷や相談しにくい場面を聞き、仮説をつくります。

Q2. どのくらい作り込めば運用を始められますか？

確認できた問題に絞り、担当者と見直す日を置いて改善を始められます。個人の発言の共有範囲を決め、少数の意見だけで全社の原因と断定しないようにします。

まとめ

辞めた理由を聞くことと、働いている人が困りごとを話せること。私は、その両方が必要だと考えます。声を集めたあと、誰が何を変えたかまで確認します。