経営企画を採用するか外部に依頼するか｜成長企業の判断基準

最初に考えたいのは、人を探す方法ではなく、経営者が現在抱えている仕事の中身です。

社長の仕事を三つに分ける

まず、社長が担う仕事を「経営者として決める」「判断材料を整える」「決まったことを進める」に分けます。経営企画に期待する仕事は、後者二つを中心に、社内の権限に応じて広がります。

重要な方針の決定まで暗黙に任せようとすると、着任者は判断できず、社長は「自走しない」と感じることがあります。何を決められる役割なのかを、採用でも外部依頼でも明確にします。

採用と外部活用と併用を比較する

これは一般的な比較軸です。外部人材の契約範囲や、採用する人の経験によって実際の対応力は異なります。

併用する場合は、社内担当者が数値管理と日常運用を担い、外部が論点整理や変革の進行を支える分担が考えられます。ただし、両者に同じ仕事を依頼すると、二重作業や責任の曖昧さが生まれます。

費用は同じ機能と期間で比較する

採用側では給与だけでなく、会社負担の費用、採用・受け入れにかかる負担、職務を立ち上げる時間を考えます。外部側では契約費、追加作業、社内に残る実務、引き継ぎの負担を考えます。

非常勤の契約額と、常勤者の年間給与をそのまま比べても、担える仕事量が違えば判断材料になりません。まず今後半年や一年で必要な仕事を書き出し、同じ範囲をどの体制で満たすかを比較します。

採用が決まるまでの外部活用も設計できる

外部活用を採用までの暫定体制にする場合は、最初から引き継ぐものを決めます。例えば、KPIの定義、経営会議の運営方法、未完了課題、関係者の役割です。

採用者が入った後は、一定の並走期間を設け、社内で資料を更新し、会議を進められるかを確認します。外部が詳細を抱えたまま終了すると、仕組みだけが残って動かなくなるためです。

YSKGのクライアントではどうだったか

ある経営者育成の資料では、経営者が方針や決裁を担い、管理担当者が数値、選択肢、段取りを整える分担を提示しました。事業計画、人事、経営会議といった領域ごとに、持ち主を確認するワークを用意しています。

この資料から確認できるのは役割分担の設計です。採用と外部活用の費用対効果を実証した事例ではありませんが、人材を迎える際に、役職名より具体的な分担を先に置く考え方が参考になります。

依頼や採用の前に一枚にまとめる

これが書けない場合は、職務整理自体を支援の対象にするとよいでしょう。

よくあるご質問

社内の管理部長に兼務してもらう方法はありますか

あります。ただし、既存業務と両立できる時間、事業の数値を確認できる情報、部門間を調整する権限が必要です。兼務を決めるときには、減らす仕事も決めます。

外部を入れると社内担当者が育たなくなりませんか

作成と判断をすべて外部が担うと、その懸念があります。社内担当者が自分で更新・説明する機会を設け、外部の役割を段階的に変えることが重要です。

採用と外部活用を途中で切り替えられますか

切り替えは選択肢になります。契約条件と引き継ぎ期間を確認し、必要な資料と運用知識を社内に残す計画を立てます。