経営人材・後継者育成

後継者に経営を任せるまでの育成計画｜事業計画と経営会議を使う方法

執筆：山口剛志（株式会社YSKG 代表取締役）公開日：2026年9月16日

後継者に、いつか経営を任せたい。そのために、来月は何を任せるのでしょうか。私は、育成計画を研修の日程だけで終わらせず、本人が判断する仕事と、その結果を振り返る場まで決めたいと考えています。

ここでは経営能力と運営体制の育成を扱います。株式や税務、法的な承継手続きは別の検討事項です。

最初に任せたい経営の仕事を定義する

「社長らしくなってほしい」では到達点が分かりません。どの顧客や事業を重視するか、どこへ人とお金を配分するか、幹部へ何を任せるかなど、判断する仕事に分解します。

本人の経験によって、部門の計画から始める場合も、全社の計画を扱う場合もあります。現在の役割から離れすぎた課題を渡さず、必要な情報と関係者に接する機会を確保します。

以下は計画の例です。六か月で経営を全面的に任せられることを保証するものではありません。

期間	実務の題材	本人が行うこと	経営者が確認すること
1か月目	現状の事業と損益	顧客、収益、主要課題を説明する	認識の違いと情報不足
2か月目	次期の事業計画	目標、前提、必要資源を提案する	前提と優先順位
3か月目	一つの改善施策	範囲内で決め、担当者と進める	判断過程と部門間連携
4か月目	予実レビュー	差分と対応案を経営会議へ出す	修正のタイミングと根拠
5か月目	要員・役割の見直し	幹部への期待と分担を提案する	任せる範囲と説明
6か月目	実行結果と次期計画	学びと次の打ち手を説明する	次に渡す権限と継続支援

計画では、目指す状態から必要な売上・利益・人員を考えます。到達点と現状との差を見て、採用、育成、外部活用、投資の選択肢を検討します。

外部支援者や管理担当者が計算を手伝っても、優先する事業や許容するリスクは本人が説明します。資料が完成したかより、本人が前提と選択理由を話せるかを確認します。

本人には、事実、困っていること、対応案、推奨する判断、必要な決裁を整理してもらいます。会議では、現経営者が答えを先に出す前に、本人の判断を聞きます。

採用しなかった案があるなら、その理由も確認します。結果が予想と違った場合は、本人を責めるだけで終わらず、どの前提をいつ修正できたかを振り返ります。ただし、重大なリスクについては事前に相談する条件を設けます。

後継者が決めたことを、幹部が後から現経営者に確認し、判断が覆る状態では権限移譲が進みません。誰が何を決めるかを社内へ説明し、相談が来た際の対応を現経営者と揃えます。

幹部の知見を生かすことと、最終判断を曖昧にしないことを両立させます。担当領域を決めるだけでなく、対立した際の判断の場も置きます。

ある経営者育成の資料では、事業計画、管理担当者との役割分担、経営会議の議案を、一つのセッションで扱う構成を用意しました。説明する資料と記入するワークを分け、本人が方針や担当・期限を決める進め方を設計しています。

ここでは、実際の仕事を使って判断を学ぶプログラムの設計をご紹介しています。経営の承継が完了した事例ではありません。

役割、判断、実行、振り返りを設計する考え方は活用できます。本人の経験と既存幹部との関係に合わせて、任せる範囲や進め方を調整します。

日々の経営会議や事業計画の検討に、本人が提案して振り返る時間を組み込む方法があります。ただし、方針や重要な判断、権限移譲は経営者が関与する必要があります。

YSKGへのご相談

この記事で扱ったテーマについて、貴社の状況に合わせた進め方をご相談いただけます。

YSKGは、経営支援、組織・人事コンサルティング、経営者・管理職育成を行っています。計画、役割、人事制度を実際の仕事に合わせて見直し、実行と運用まで支援します。

山口剛志株式会社YSKG 代表取締役

HRR株式会社（現リクルートマネジメントソリューションズ）で人事コンサルティングに従事し、その後、事業会社で総務・人事部長、執行役員、取締役を経験。2019年にYSKGを設立。設立後は複数企業でCHRO、経営企画部長、コーポレート部長などを兼任し、経営と組織・人事の実務を支援。