KPIの作り方｜売上目標を現場の行動まで分解する実践ステップ

KPI設計で最も大切なのは、数字を増やすことではありません。「会社が達成したい結果」と「現場が今日変えられる行動」の間に因果関係をつくることです。

売上や利益だけをKPIと呼ぶ会社は少なくありませんが、それらは多くの場合KGIです。結果が悪くなってから気づくのではなく、途中の変化を早くつかむためにKPIを置きます。

図解：KGI→KPI→行動の分解例

売上は概念的には「商談数×受注率×平均単価」で分解できます。どこが弱いかによって打ち手は変わります。

1. 最初にKGIを1〜3個に絞る

全社で最終的に達成したい結果を明確にします。売上、営業利益、継続率などです。KGIが多すぎるとKPI体系も複雑になります。

2. KGIを構成要素に分解する

数式にできるところまで分解すると設計しやすくなります。売上なら顧客数×単価、採用なら応募数×面接化率×内定率×承諾率などです。

3. “先に動く数字”をKPIにする

結果が出る前に変化をつかめる指標を探します。ただ、何が先行指標になるかは事業によって違います。例えば面談の回数だけで離職を予測できるとは限らないため、指標と実際の出来事を照らして確かめます。

4. KPIごとにオーナーと判断基準を置く

「赤くなったら何をするか」まで決めます。KPIは監視項目ではなく、意思決定のトリガーです。

5. KPIを増やしすぎない

経営会議で継続して確認できる数に絞ります。私は、各指標について『変化したら何を決めるか』を確認します。判断に使わない詳細は、現場の管理に分ける方法もあります。

KPI設計シート

よくある失敗

• KPIが「頑張る」「強化する」など定量化されていない
• 100%結果指標で、先行指標がない
• 指標はあるが、悪化した時の打ち手が決まっていない
• 部門最適のKPIが全社最適と矛盾している

YSKGのクライアントではどうだったか

※守秘義務の観点から、業種・規模・数値・時期など、事例の一部を特定できない形に一般化しています。

IT企業で、KPIを実数で試してから確定

あるIT企業では、全社KGIと部門KPIを新たに設計する際、最初から完成形を作るのではなく、候補となる指標に実際の数字を入れてシミュレーションしました。売上・利益といった結果指標だけでなく、受注率、稼働、生産性、顧客関連指標など、部門が行動を変えられる指標を候補にしています。

YSKGが重視したのは、「計算できる指標」より「その数字が悪いときに担当部門が行動を変えられる指標」であることです。実数を入れてみると、項目が多すぎる、重みが偏るといった問題も見えるため、運用しやすい数まで絞り込みました。

よくある質問

Q1. このテーマに取り組むとき、最初に何から始めるべきですか？

達成したい目標を一つ選び、その結果が何で変わるかを分けます。売上なら、対象と期間を揃えて商談数、受注率、単価などを確認し、どこを変える余地があるかを考えます。

Q2. どのくらい作り込めば運用を始められますか？

指標の定義、集計する人、確認する頻度、変化したときの対応が決まれば試せます。実際の数字を入れて、判断に使えない指標は見直します。

まとめ

KPIをつくったら、一度会議で使ってみてください。その数字から対応案が出てくるか。集計する負担に見合うか。私は、その使い勝手まで見て指標を絞りたいと考えています。