受託開発と制作会社で売上が伸びても利益が残らない理由

まず、売上と案件に直接かかる費用の定義を揃えます。以下では、管理上の確認のため、売上から外注費、直接経費、社内工数に基づく原価を差し引いた値を「案件採算」と呼びます。決算上の売上総利益と一致するとは限りません。

同じ売上でも作業量が増えると採算は変わる

上記は仕組みを説明する仮例であり、YSKGの顧客実績や業界標準ではありません。売上が変わらなくても、工数と外注費の増加で採算が逆転する様子を示しています。工数単価に含める費用は社内で定義し、経費を二重計上しないようにします。

差が生じた段階を分ける

見積もり時の想定不足、契約後の追加要望、社内の手戻り、人員配置の変更では、対策が異なります。赤字案件を一括して「現場の生産性が悪い」と扱うと、受注条件や仕様変更の問題を見落とします。

完了前に残作業の見込みを確認する

実績工数だけでは、これから赤字になる案件に気づきにくいことがあります。「これまで使った工数」に「完了まで必要な見込み工数」を加え、見積もりとの差を確認します。

追加要望が発生したときは、現場の善意だけで引き受けず、契約範囲、顧客との関係、採算への影響を見て判断します。誰が顧客へ確認し、誰が社内で例外を承認するかを決めておくことが大切です。

評価で部門間の問題を悪化させない

営業を受注額だけ、現場を納期だけで評価すると、採算や追加作業が後回しになる場合があります。ただし、案件採算を全員に同じ比重で負わせればよいわけでもありません。

見積もりを承認する人、変更を管理する人、作業品質を担う人の責任を分け、それぞれが動かせる行動を確認します。品質低下を伴う工数削減や、実績工数の未記録が起きていないかも合わせて見ます。

YSKGのクライアントではどうだったか

公開している制作会社の事例では、複数部門が関わる案件で、受け渡しや承認のタイミングが曖昧でした。YSKGは問い合わせから振り返りまでをフェーズに分け、部門をまたぐ受け渡しと決裁ポイントを業務フローとして設計しました。

この事例で利益改善額は公表していません。参考になるのは、採算管理の前提となる「どの段階で誰が判断するか」を整えた点です。

よくあるご質問

工数管理システムの導入が先ですか

まず、何を記録し、どの判断に使うかを決めます。一部案件で簡単な表から試し、必要な記録粒度と運用負荷を確認する方法があります。

赤字案件は受注しない方がよいですか

戦略的な理由で受注する判断もあり得ます。その場合は、期待する価値、許容する負担、判断者、見直し条件を明示し、通常の案件採算と分けて管理します。