社員150人のIT企業。売上は伸びているのに、社長の仕事が減らない。

ここでは、社員150人のIT企業を例に、最初の相談から、一つの仕事を任せて振り返るまでの進め方を紹介します。自社ならどこが違うかを考えながら読んでみてください。

まず、この会社の状況です

この時点で「管理職の能力不足」とは決めません。権限、情報、時間、経験のどこに問題があるかは、実際の仕事を見てから考えます。

01｜最初の面談で、私はこの五つを聞きます

「任せたい」を、具体的な仕事にする

社長が忙しいことは分かりました。ただ、「もっと任せましょう」だけでは何も変わりません。最近の一件を取り上げます。

社長：「通常の見積もりなら部長に任せてよいと思っています。でも、採算が気になるので最後は見ています」

私：「では、最近確認した見積もりを三件見せてください。どこが気になったのか、部長には何が見えていたのかを一緒に確認したいです」

最初から立派な資料を用意していただく必要はありません。普段使っている見積書、案件の管理表、会議の議事録で構いません。

02｜資料は、判断が止まる場所を探すために見ます

同じ「社長確認」でも、理由は違う

例えば、三件を並べると次のような違いが見つかるかもしれません。

三件とも、社長のところへ来ています。でも、同じ対策にはしません。Aは決裁の範囲、Bは部門間の分担、Cは経営として判断する材料の問題です。

私はまず、この違いを社長と部長で共有します。組織図を変えるかどうかは、そのあとに考えます。

私がつくる最初の整理表

金額や採算の基準は、この表を見ただけで一律に決めません。実際の原価の捉え方、契約、社内の決裁ルールを確認して、会社に合う条件を置きます。

03｜社長と部長の意見が違う場面を扱います

「任せている」と「任されていない」が同時に起きる

社長：「この程度は部長が決めてほしいのですが」

部長：「前に自分で決めたら、あとから条件を変えるように言われました。どこまで決めてよいのか分かりません」

このとき、どちらかを説得して終わりにはしたくありません。前回の案件を見ながら、社長が気にした条件が、判断する前に部長にも伝わっていたかを確認します。

一度任せたら一切口を出さない、という話ではありません。判断を変える必要があるなら、何が変わったのかを説明し、次の判断に使えるようにしたいと思います。

04｜最初は、一部門の通常見積もりで試します

全社の制度を一度に変えない

今回なら、まず一部門・一種類の仕事を対象にします。対象の案件を誰が見て、いつ振り返るかまで決めます。

案件が少なければ、判断できる材料が集まるまで期間を延ばします。一か月たったことだけを理由に、対象を広げることはしません。

ここで、YSKGと社内は何をするか

社内に担当できる人がいなければ、その前提で範囲を組み直します。「これをやってください」と仕事を増やすだけでは、実行できないためです。

05｜一か月後は、何が変わったかをこう見ます

社長への相談が減っただけでは、うまくいったとは言えません

社長に相談せず、部長のところで止まっているかもしれません。必要な相談まで控えるようになった可能性もあります。私は、件数と具体的な案件の両方を見ます。

試す前にも同じ種類の案件を確認し、対象と数え方を揃えます。件数が少ない場合、数字だけで結論を出さず、一件ずつ経緯を読みます。

結果によって、次の手は変わります

このページでは、架空の成功数値は置いていません。支援を始める前に約束するのは、成果の数字ではなく、何を試し、何を見て、どう判断するかを具体的にすることです。

私が、最初から変えようとはしないこと

今回の状況だけで、組織図、人事制度、会議、採用方針をすべて変えるとは決めません。通常の見積もりを任せるだけなら、権限と情報の整理で進む可能性もあります。

一方で、部長の評価が個人売上だけで決まっていたり、部門ごとに原価の見方が違っていたりすれば、任せ方だけでは解決しません。そこで初めて、評価や事業管理も見直す範囲に入れます。

私は、入口の相談だけで仕事の範囲を決めつけず、関係する問題を確かめたいと思っています。ただし、支援の範囲を広げるときは、何のために必要か、社内で誰が担うか、費用と時間がどう変わるかを相談して決めます。

自社なら、どの仕事から始めますか？

まず一つ、最近社長の確認になった仕事を思い浮かべてください。

• 何を決める仕事でしたか。
• なぜ社長の確認が必要でしたか。
• どの条件が揃えば、誰に任せられそうですか。

この三つを話せれば、相談の入口になります。社内資料を整え直してからでなくても構いません。