Service 03経営者・管理職育成

次世代経営者と事業責任者の育成支援

部長に任せたいけれど、最後は社長が判断している。後継者に研修を受けてもらっても、実際の仕事が変わらない。私は、本人が何を学ぶかに加えて、どんな判断を経験するかを考えます。

実際の事業計画、予算、案件、組織の課題を使い、本人が考え、判断し、結果を振り返る機会をつくります。任せる側とも、どこまで任せ、どの場面で確認するかを決めます。

育成対象に合わせて扱う課題を変えます

知識が不足している場合は、必要な内容を補います。その後、本人の担当事業や組織に当てはめ、次の判断まで進めます。

売上目標を渡すだけでなく、どの顧客や事業を伸ばすか、どんな人員が必要かを本人に考えてもらいます。私は、その前提と選んだ理由を聞きます。分からないことがあれば、調べる担当と期限を決めて次へ進みます。

「どうしたらよいですか」で終わらず、事実、課題、対応案、自分の推奨、決めてほしいことをまとめます。すべての案件に複数案を義務付けるのではなく、影響の大きい判断ほど代替案とリスクを確認します。

結果に加えて、何を根拠に判断したか、前提が変わったときに対応できたかを振り返ります。次の仕事では何を変えるかを本人に考えてもらい、任せる範囲を調整します。

権限を渡さずに責任だけを求めても、本人は判断を経験できません。一方、確認する時点が曖昧なまま任せると、経営者は不安から介入しやすくなります。

これらは設計例です。個別企業の決裁ルールやリスクに合わせて設定します。

開始時に、現在の役割と今後任せたい役割を整理します。次に、実際に担当する経営課題を選び、本人が作成する資料と、経営者が確認する場を決めます。個別セッションと経営会議等での実践を組み合わせ、本人の判断が進んだかを確認します。

何回研修を受けたかより、どの仕事を自分で判断できるようになったかを確認します。後継者に任せる場合は、現経営者や既存幹部との分担も整理します。

研修だけを依頼することもできますか？

内容に応じてご相談いただけます。実務での変化を求める場合は、研修後に試す課題と、上司が振り返る機会を併せて設けることをおすすめします。

本人と社長の意見が異なる場合はどう進めますか？

どちらかの意見をそのまま採用するのではなく、前提、判断材料、決裁権限を確認します。重要事項の最終判断は社内の経営体制に基づいて行います。

期間と費用はどのように決まりますか？

対象者、扱う経営課題、個別セッションと会議関与の範囲で変わります。開始前に到達点と見直し時期を設定し、支援範囲に応じてご提案します。

YSKGへのご相談

今後どの仕事を任せたいか、何が不安かをお聞かせください。本人への支援と、任せる側の準備を一緒に考えます。

YSKGは、経営支援、組織・人事コンサルティング、経営者・管理職育成を行っています。計画、役割、人事制度を実際の仕事に合わせて見直し、実行と運用まで支援します。

山口剛志株式会社YSKG 代表取締役

HRR株式会社（現リクルートマネジメントソリューションズ）で人事コンサルティングに従事し、その後、事業会社で総務・人事部長、執行役員、取締役を経験。2019年にYSKGを設立。設立後は複数企業でCHRO、経営企画部長、コーポレート部長などを兼任し、経営と組織・人事の実務を支援。